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日志

 
 

激励过程中的秋千效应  

2011-01-26 20:56:19|  分类: 感悟人生 |  标签: |举报 |字号 订阅

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按照管理学的定义,激励就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分地发挥出来。简单地说,激励的目的就是使得员工拥有良好的工作积极性。

  无论企业的大小,都有一定的规章制度,这些规章制度制定了企业员工的行为准则。为了保证员工能按照行为准则的要求来工作,规章制度一般都会有相应的奖励惩罚条例,这就是美国学家斯金纳的强化理论所阐述的过程激励(也即操作性条件发射的强化过程)。

  斯金纳将激励分为四种具体方式:正强化、惩罚、负强化、忽视。他认为,四种强化方式的效果各不相同,应当配合使用。然而这四种方式具体对员工工作积极性的影响以及他们的相互之间的关系。斯金纳只是做了一个整体概述,没有对各种强化方式与员工行为的关系结合具体分析。

  本人在一些小型企业中,曾跟踪过一些生产工人的工作积极性变化状况,发现其工作积极性和强化激励方式有很大的关系。本文就此做了一些具体的分析阐述。

  激励在管理过程中很少是周期性的(也有例外,如季度奖励),其激励幅度也一般不会相同,并且往往都在某个瞬间完成(如图1,A为激励幅度,T为时刻,以下同)。考虑到从理论上,可以将某一次的激励到下一次激励的间隙时间看作周期激励方式中的一个周期。由此将激励过程简化,激励间隙时间长的以长周期的脉冲激励波形模拟,激励间隙时间短则以短周期的等幅脉冲激励波模拟(如图2)。最后将周期激励组合对比分析不同的激励对员工工作积极性的影响。

  一、无激励时员工的工作状态一般变化

  在没有任何激励因素的条件下,员工的工作积极性将逐渐下降。最后,到某个状态下基本平衡,平衡点则由环境及员工的决定。此时由于没有外界的激励作用,员工的积极性完全依赖于自己的心。虽然部分时候员工有可能积极性自动提高,总的来说,积极性呈下降趋势(如图5,O表示员工积极性,以下同),下降的趋势与速率与个人的道德观相关。

  二、单纯的强化方式对员工的工作积极性的影响

  一次性的激励是偶然性质,按照斯金纳的理论,多次的操作性条件反射才形成强化作用。如果仅有一次性激励,员工的工作积极性呈现“n”形状或者“u”形状变化。即由于受到激励,员工积极性曲线发生变化,但最后逐步回到无激励因素下的曲线上,不会产生强化作用。此外,多次的激励一不定有效,如果激励的时间间隙太长则起不到应有的效果。单一的激励是分析多次激励的基础,有效的激励要求在员工积极性曲线回归无激励时曲线之前进行下一次的激励,这样才是有效的强化。

  1、正强化与员工积极性的关系

  如果正强化是一种周期的等幅脉冲奖励波(如图2)。则员工的工作积极性随时间变化呈现出一种秋千效应(也叫振荡效应)。

  奖励幅度不同时,员工的积极性曲线如图3,其中a曲线的奖励幅度Aa>Ab。该图表现出一些特性:

  首先,振荡周期与奖励周期相同。这点是毫无疑问的,排除其他因素,没有奖励时员工的积极性不会上升。其次,单个奖励产生的效果会越来越低,到某个周期时单个奖励不再产生效果,这实际体现了赫茨伯格的双因素激励理论,即一成不变的激励因素最后转化成保健因素。典型的如许多企业的年终双薪制度,第一次实施双薪时会大大促进员工的积极性,而随着双薪的定额化、周期化,员工对此变得习以为常,双薪不再是能提升员工满意度的激励因素。再次,曲线振荡幅度和奖励幅度正相关,其奖励幅度越大,振荡幅度也越大,最后达到平衡时积极性也越高。然而不是说奖励幅度越大越好,奖励幅度大意味着员工积极性的振荡幅度大,不但增加激励的成本,对工作效果的稳定性不好,有时还会对其他员工产生不公平的想法。

  奖励周期不同时,员工的积极性曲线如图4,其中a曲线的奖励周期Aa>Ac。

  由该图可以看出奖励的周期越短,曲线的振荡幅度越小,最后达到平衡时积极性也越高。c曲线比a曲线有更好的稳定性和积极性,故而在理论上奖励越频繁越好。但是必须考虑另外一个问题,那就是奖励的成本,周期每减小1/4,成本都将上升33.3%倍。这样的上升速度,企业无论如何承受不了。因此,不能仅仅依靠频繁奖励来提升员工积极性。

  无论奖励幅度大或者小、奖励周期长或者短,单纯的正强化对员工积极性的影响都有一定的局限性。组合以上分析可知,在企业管理过程中不能单纯依靠奖励等正强化措施来促进员工的工作积极性。

  2、惩罚与员工积极性的关系

  惩罚也按照两种方式对比。员工的工作积极性随时间变化呈现出另一种秋千效应。

  惩罚幅度不同时,员工的积极性曲线如图6,其中l曲线的惩罚幅度Al>Am。

  惩罚影响员工积极性的振荡与正强化有一些相似,包括振荡周期与惩罚周期相同、单个惩罚产生的效果会越来越低、曲线振荡幅度和惩罚幅度正相关等。然而它们存在一些重要的不同:首先是最终的效果。正强化的最终效果使得员工积极性上升,而惩罚最终使得员工积极性下降并且比无激励时还低。虽然惩罚短期内迅速提高了员工的积极性,但同时员工积极性在下降时将更快,多次的积累使员工的积极性更低。其次是原因。单次惩罚效果变弱的原因是经过多次惩罚,员工已经麻木,俗话称“破罐子破摔”,这种情况下最可能导致员工的反抗,如罢工、辞职等。最终效果差的原因则是一般人对惩罚方式都有一种逆反的,越处罚积极性越差。无论惩罚幅度大或者小,最终都会使员工积极性比不惩罚时低。

  惩罚周期不同时,员工的积极性曲线如图7,其中n曲线的惩罚周期An>Am。

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  由图上可以明白,惩罚周期越小,员工积极性的平稳性越差。同时,积极性下降的速度也越快,到达平衡时的积极性也越低。但短期内,惩罚越频繁,员工的积极性水平相对会高一点。而惩罚周期与振荡幅度则没有必然的联系。

  从长远来看,惩罚无论大小都会导致员工积极性的下降,因而不是一个有效的方法。但从短期的角度来看,惩罚能在短时间内达到提高员工积极性的效果。并且惩罚有一个最大的优势是基本不需要成本甚至可以收益。有不少的私营小企业甚至会利用惩罚方式来克扣员工工资以降低整体的劳动成本。

  此外,从曲线的走势可以推断出,惩罚行为在积极性下降时,越早处理越好。越早处理,惩罚就可以越轻,对员工积极性的长远影响也越小。在美国斯坦福学家詹巴斗的破窗理论中,不良的行为必须及早处理,否则就是对不良行为的纵容并导致不良行为的加剧。及早惩罚的意义也是如此。

  3、负强化与员工积极性的关系

  我发现,负强化是一种特殊的强化方式,它在不同的情况下影响的效果也不相同。在规章制度的奖惩条例影响下,其作用曲线与无激励时的曲线相同。但比无激励状态下降趋势变缓。并且由于威慑的存在,员工最终的积极性比没有激励时高(如图5中的e与f)。而在奖励或者惩罚其他员工时,由于示范效应,负强化会取得类似于正强化的效果,只是相对较弱。唯一不同的是,负强化最终不会因其他人的奖励或惩罚而提高积极性,最终的效果仍然依赖于制度的威慑作用。正因为如此,大多数企业都采用“杀鸡儆猴”的方式来奖励或者惩罚少数员工,在成本较低的情况下保证多数员工的积极性。

  严格说来,负强化不能作为一种单独的强化方式。必须要有奖励或者惩罚的存在,负强化才能对员工行为起到“示范”或者“规避”作用。

  4、忽视与员工积极性的关系。

  忽视其实就是对员工的行为不作任何激励。实质上,忽视只能作为某些特殊的违规行为处理方法。比如说合理原因导致迟到早退等一些偶然的违规现象,惩罚反而会导致行为的加剧。

  5、综述

  从上面的各种分析可以得出:正强化则提高企业的管理成本;惩罚则应当尽量少用,只能作为一种临时的应急措施或者为了实现对员工的威慑作用;而负强化又不能单独成为一种有效的激励方式。忽视则不是一种常用的方式;因此,必须对以上几种激励方式进行有效的组合,以取得最佳的效果。

  三、强化方式的组合

  考虑强化方式的组合应用时,非常用的忽视强化方式可以不考虑。负强化的作用有赖于奖励或者惩罚所发生的效果。因此,实际上企业在激励过程中都是用奖励和惩罚进行组合,负强化则作为有效的补充方式。不同点仅在于强化的侧重点不同。

  以惩罚为主的激励过程。一般采用这种方式的多数是中小私人企业。其主要特征是惩罚次数多、额度大,而奖励的次数及幅度均较少。曾见过这样一种奖惩制度:一家小电子厂规定,每发现一个次品罚款当事人5~10元(工人工资一个月不到400元),整月一个次品不出则奖励30元。然而由于是电子产品组装,任何人都很难保证一个月没有一件次品。一个月下来只有一到两个拿到30元奖励,多数人被罚款在50元以上。后来发生了一起经销商大批退货事故,经查发现是因为员工为避免罚款,联合起来故意隐瞒次品不报,导致次品出厂。厂方为此扣罚相关人员当月工资一半,最后员工却在生产部的主使下全体罢工(生产部已辞职,却不给工资),折腾了一个多月才恢复开工。这起事故的最大原因便是奖惩制度的不合理,很难获得奖励却常常被扣罚,激起员工的反抗。因此,这种制度是不利于企业长远发展。

  以奖励为主的激励过程。采用此方式的企业一般都有较好的企业文化。这种方式注重奖励成果,允许犯错。曾在一家小设计公司实施过这样一种奖惩条例:在设计过程中允许犯错而不扣罚,设计完成后照样发奖金。但是有几个附加条件,第一是必须承认错误;第二是将错误原因分析并解决,然后记录在案;第三是不允许出现同样的错误,否则参与设计的人员一律按比例处罚。如此,设计人员积极性非常好,并且相互找出缺点改正。虽然公司因此多发了不少奖金,但开发的项目出错越来越少。然而不是所有的企业都能实施这种方式,首先要求企业要有良好的企业文化,不然同样可能出现欺上瞒下的行为;其次,对一线的工人实施难度大,因为长期重复的烦琐劳动难免出现同样的错误。这种方式最佳应用应当是用于对员工创新性要求高、创新风险大的小型公司如设计公司等。
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